IERALPyME le acerca la entrevista realizada al economista Alexis Traktman, director de Piénsalo Argentina. Esta firma es una consultora dedicada a la mejora de la Dirección de Empresas. Para más información https://www.facebook.com/PiensaloAR/
IERALPyME: ¿Qué te llevó a dedicarte a la consultoría de empresas?
Alexis Traktman (AT): Inicié mi carrera profesional bastante antes de recibirme de economista. Trabajé durante varios años en la Sub-Gerencia de Comercio Exterior y Cambios del ex Banco Social de Córdoba y también en la Consultora PROYEX que integraban hacia fines de los 80’ los economistas Alfredo Blanco, Carlos Kesman y Orlando Barra.
En 1992 surgió la oportunidad de trabajar para el Gobierno de Catamarca y allí nos radicamos muchos años con la familia, en los cuales me desempeñé en varias funciones públicas vinculadas al desarrollo económico y la planificación. Trabajé como Coordinador de Gabinete del Ministerio de Producción y Desarrollo y también del Ministerio de Economía durante casi 3 años, 4 años como Director Provincial de Planificación, 4 años como Subsecretario de Planificación y 5 años como Gerente de la Agencia para el Desarrollo Económico de Catamarca (entidad mixta público-privada).
Recuerdo que un día después de una reunión de trabajo del Comité Ejecutivo de la Agencia de Desarrollo, me quedé reflexionando en soledad y me di cuenta que para incidir en la mejora del desarrollo de las empresas, debía insertarme de lleno en la dinámica misma del proceso por el cual los directivos y gerentes toman sus decisiones.
Fue un instante en el que atando cabos, comprendí que cualquier instrumento, técnica de trabajo o metodología, por más poderosa que resulte la solución que aporte, debe incorporar desde el comienzo el proceso de toma de decisiones de los directivos. Fue así que un día decidí retirarme de la función pública y avocarme al campo de las decisiones empresariales, la planificación, formulación y gestión de proyectos.
IERALPyME: ¿Cómo nació la historia de Ángel?
AT: Después de muchos años de facilitar procesos de cambio desde adentro mismo de la Dirección y el contacto fluido con la Gerencia de empresas, fui dándome cuenta que los directivos están siempre conectados con su intuición y que las historias, sobre todo aquellas que están basadas en situaciones reales donde pueden verse reflejados, les sirven mucho para conceptualizar las diferentes situaciones que enfrentan a diario, y tienen, además, un efecto de motivación muy fuerte que los impulsa a acelerar sus propios procesos de decisión. El hecho de no sentirnos solos o como los únicos a los que nos pasan las cosas, de alguna manera nos alivia la carga y nos permite visualizar desde otras perspectivas diferentes nuestros propios problemas y procesos.
Ángel es un directivo que vive y sueña con sus ideales porque, antes que ninguna otra cosa, de eso se trata el “juego”. Todos empezamos nuestros emprendimientos siguiendo muchos ideales. De a poco el éxito o el fracaso nos van moldeando y nos sirven para acentuar el rumbo o corregirlo. Pero a veces ocurre que estamos tan enfrascados en resolver las urgencias cotidianas, que nos da la impresión que lo que hacemos empieza a perder sentido. Precisamente, la historia de Ángel refiere a ese tipo de situaciones de quiebre y a la transformación personal que viven los que toman decisiones, que si bien son aceptadas y reconocidas, cuestan mucho para llevar a la práctica efectiva.
Ángel de alguna manera pretende motivar en los lectores la reflexión sobre sus propios procesos de decisión, e incentivarlos para aplicar conceptos y acciones simples y efectivas en pos de alcanzar las propias metas personales y empresariales. Al fin y al cabo, la empresa debe integrarse a la vida de las personas en lugar de competir con ella.
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Nota de Edición: la Historia de Ángel es un recurso didáctico desarrollado por Alexis para contar, en forma de historia, los problemas que enfrenta un empresario típico.
IERALPyME: ¿Cuáles son los problemas de las firmas para las que trabajás en tu actividad? ¿Cómo se abordan?
AT: Trabajo por lo general con empresas familiares, no en referencia a su tamaño sino más bien a la forma de las relaciones que se desarrollan en ese tipo de negocios.
En general, el punto de partida de las empresas inicia desde un proyecto inicial producto de las habilidades particulares y del esfuerzo de sus propietarios. Cuando les va bien, empiezan a crecer y el mismo proceso de crecimiento los va obligando a tomar decisiones en forma acelerada. Como por ejemplo incorporar más gente, o adquirir más y mejor tecnología, o dividir el trabajo en áreas más específicas y dedicadas, etc.
Al estar muchas veces desbordados por la actividad diaria, el tiempo de calidad para analizar proyectos y tomar decisiones de crecimiento a mediano y largo plazo se va reduciendo en sus agendas, hasta el punto en que da la impresión que la única forma de hacerlo es llevarse el trabajo a su casa o a otro ámbito, porque cada vez que lo intentan dentro de la empresa surgen complicaciones o situaciones que demandan su presencia inmediata y las decisiones de fondo se posponen.
Al darse estos procesos a gran velocidad, los propietarios llegan a un punto en donde sienten que están “perdiendo” el control de sus negocios y comienzan a dedicarle cada vez más tiempo y energía a estabilizar y consolidar la empresa, para lo cual se sienten forzados a intervenir en todos o casi todos los procesos. Sin embargo, a medida que crece la demanda de su propio tiempo, se agranda su abanico de responsabilidades y deben empezar a delegar sus roles iniciales y a transmitir a la organización los objetivos y formas de trabajar que desean.
La lógica sistémica de Theory Of Constraints – TOC®, indica que cuando una gran cantidad de Efectos Indeseables persisten y se repiten a pesar de los continuos esfuerzos por darles solución, señalan la existencia de un problema de fondo o raíz, que en general es la causa principal por la que se producen el 90% de los “dolores de cabeza” en la empresa. Dicho problema raíz no es otra cosa que una Restricción del Sistema, y en general es un conflicto entre dos modos opuestos de trabajar que a su vez obedecen a formas diferentes de interpretar una misma realidad.
Entonces para enfocarse en lo correcto es preciso descubrir y administrar la restricción del Sistema, o la misma se mantendrá oculta e irresuelta. En otros términos, la restricción siempre existe y puede conocerse y aprovecharse en beneficio de la empresa o sencillamente ignorarse. Cuando la reconocemos, se transforma en el motor del crecimiento con estabilidad en la empresa pero si la ignoramos, se convierte en el principal condicionante para la mejora.
IERALPyME: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan las PyMEs en esas áreas? ¿Problemas pequeños pueden generar grandes dificultades?
AT: Por lo general, los síntomas más frecuentes que aparecen en las PyMEs son: retrasos en las entregas, retrabajos por defectos de calidad; faltantes de algunos productos y sobrantes de otros; pérdidas de tiempo; quiebres de stock de insumos clave; comunicaciones ineficaces; deterioro en las relaciones con los clientes; pérdida de confiabilidad; conflictos entre personas; conflictos de responsabilidad y autoridad; relaciones humanas tensas; desarmonía en el ambiente de trabajo; ahogos financieros; pérdida de rentabilidad y otros tantos. Todo ello provoca a diario en los directivos dilemas sobre dónde se deben enfocar las prioridades en las decisiones.
En cuanto a los problemas pequeños que pueden generar grandes dificultades, voy a parafrasear al Dr. Eliyahu M. Goldratt (Creador de Theory Of Constraints). Refiriéndose a las distribuciones de probabilidad normales y a los márgenes de error que se representan en las “colas” en esas campanas de distribución: “si ven una pequeña cola que se mueve, tengan cuidado, porque seguro hay un perro detrás y en cuanto se distraigan los va a morder”
IERALPyME: A veces las empresas piensan que contratar un consultor es un gasto más ¿Es gasto o es inversión? ¿Se puede rentabilizar? ¿Ejemplos?
AT: Creo que la respuesta a esta pregunta depende del resultado que se obtenga con la consultoría. Un buen resultado implica que el trabajo que se desarrolle logre generar un impacto a nivel del sistema en su conjunto y aumente la rentabilidad de la empresa. En un caso así es claramente una inversión.
Con respecto a mi propia experiencia en este tema considero que la consultoría debe estar fundada en un diagnóstico expeditivo de la realidad actual de la empresa, el cual debe chequearse y acordarse previamente con los directivos. Luego, como en todo proyecto, es bueno que antes de empezar se definan con precisión los alcances, objetivos, entregables, plazos de ejecución y, finalmente, los criterios de éxito, es decir, aquellos indicadores que se utilizarán para determinar si se lograron o no los objetivos.
Como en general uno de los objetivos más buscados es aumentar la rentabilidad, pueden perfectamente establecerse criterios de éxito para constatar si se ha logrado o no dicho objetivo, estableciendo el control de indicadores surgidos del mismo Balance de la empresa.
No obstante, hay bastantes “grises” en esta materia y creo que todo trabajo debe basarse fundamentalmente en la construcción de una sólida relación de confianza entre las partes.
IERALPyME: ¿Qué consejo le darías a las PyMEs y a los emprendedores en la actualidad para que se desenvuelvan de manera sostenida en el tiempo? (teniendo en cuenta la coyuntura económica, los cambios en el contexto, los problemas cotidianos en los negocios, etc.)
AT: Más que un consejo una reflexión.
Todas las épocas fueron, son y serán “difíciles”, tanto para iniciar un nuevo negocio como para cambiar algo que ya tenemos o creemos haber logrado. Por eso, lo importante es tener siempre a la vista los objetivos, construir y ejecutar una planificación estratégica y entender que, para que eso ocurra, las decisiones deben fluir. Por lo tanto, todas las acciones que se emprendan para mejorar la calidad y aumentar la velocidad de las decisiones, contribuirán al crecimiento.
Por otra parte, si bien el crecimiento es una condición necesaria para el desarrollo, en sí mismo no es suficiente, se necesita además lograr la estabilidad del sistema de la empresa en su conjunto.
En sentido inverso, la estabilidad es una condición necesaria para el desarrollo, pero tampoco es suficiente por sí misma, y la condición de suficiencia es el crecimiento. En otras palabras, el crecimiento permite la estabilidad y, a su vez, la estabilidad permite el crecimiento. Ambas condiciones son dos caras de una misma moneda.
IERALPyME: Muchas gracias por su tiempo.
